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AI時代企業該投資什麼？從台灣大塚製藥案例看人才培育與AI治理

當AI從個人工具逐步成為企業制度的一部分，企業真正需要打造的，就不只是AI能力，而是一套能讓人才、流程、知識與科技持續協作的組織能力。

生成式AI快速進入企業，各部門從文件整理、資料分析、簡報製作到流程自動化，都開始嘗試利用AI提升工作效率。

然而，當AI工具愈來愈普及，企業真正面臨的問題，也逐漸從「要不要用AI」轉變為「如何讓AI真正融入組織」。

根據《商業周刊》報導，台灣大塚製藥並未將AI單純視為資訊工具，而是從組織轉型的角度進行布局。從2024年啟動AI應用、2025年強化基礎與實務運用，到2026年進一步成立專責的「AI解決方案部」，逐步建立AI應用、知識管理、資訊安全及合規治理機制。

這項案例也提供企業一個重要啟示：

AI時代真正需要投資的，不只是工具，更是「會使用AI、管理AI，並能做出正確判斷的人」。

從「學會使用AI」走向「重新設計工作」

許多企業推動AI時，第一步通常是購買工具、安排教育訓練，或鼓勵員工使用ChatGPT、Copilot等生成式AI。

但真正要產生組織效益，不能只停留在「學會操作」。

台灣大塚製藥透過AI Forum，要求不同部門從自己的實際工作流程出發，提出可以利用AI改善的應用提案。此次共收到15件提案，內容包含資料整理、簡報製作與流程優化等實際工作需求。論壇結束後，再由AI解決方案部持續評估哪些做法可以複製、哪些需要進一步客製化。

這樣的做法與單純安排一堂AI課程有所不同。

企業真正需要問的是：

  • 哪些工作正在消耗大量重複性時間？
  • 哪些流程可以透過AI重新設計？
  • 哪些資料適合交由AI整理？
  • 哪些工作仍必須由人判斷？
  • 哪些AI應用值得進一步制度化？

當員工開始從自己的工作問題出發思考AI，AI才有機會真正進入日常營運。

AI轉型不能只交給資訊部門

另一個值得注意的地方，是台灣大塚製藥成立專責的「AI解決方案部」。

對製藥產業而言，AI應用不只是效率問題，還涉及資料正確性、資訊安全與法規遵循。因此，該部門除了協助導入AI，也負責資料與知識管理，以及AI應用的資安與合規評估。公司同時規劃建立內部AI應用平台，希望降低員工將敏感資訊輸入外部公有雲服務所產生的風險。

這也提醒一般企業：

AI不能只被視為IT工具。

實際導入時，往往同時涉及：

1. 資訊部門

負責系統、帳號、權限、平台與資安。

2. 各功能部門

確認AI是否真正符合工作流程與業務需求。

3. 人力資源與教育訓練

建立員工AI能力與使用規範。

4. 管理階層

決定哪些工作可以交由AI、哪些決策仍須人工確認。

5. 法務與合規

管理個資、機密資訊、著作權與產業法規風險。

因此，企業若希望AI長期落地，需要的往往不是單一工具，而是一套跨部門治理機制。

企業真正重要的AI資產，可能是「知識」

AI工具可以快速更新，但企業多年累積的經驗、制度與專業知識，才是最難被競爭者複製的資產。

報導指出，台灣大塚製藥同步推動企業知識庫建置，希望透過AI語意搜尋，讓長期累積的知識與流程可以更容易被員工查詢及使用。

對許多傳統產業與製造業而言，這一點尤其重要。

企業常見的重要知識可能散落在：

  • SOP與作業標準
  • 品質異常紀錄
  • 設備維修紀錄
  • 客訴處理經驗
  • 業務與客戶往來資訊
  • 資深員工個人經驗
  • 教育訓練教材
  • 部門共用資料夾
  • 個人電腦與電子郵件

如果這些資料沒有經過整理，即使導入再強大的AI，也很難得到穩定且可信任的結果。

因此，AI轉型的另一項重要工作，就是將原本分散的資訊逐步整理成可以被組織持續使用的知識資產。

未來主管不只要管理人，也要學會管理AI

AI逐漸成為工作的一部分之後，主管角色也會產生變化。

過去主管主要管理人力、進度、績效與資源；未來可能還需要進一步管理AI產出的內容與決策品質。

例如：

AI產出的資訊是否正確？

使用的是不是最新版本資料？

哪些工作可以直接採用AI結果？

哪些內容一定需要人工確認？

員工是否將敏感資料輸入不適當的平台？

AI建議與實際營運狀況出現差異時，應該如何判斷？

台灣大塚製藥也將「懂得管理AI並做出正確決策」視為未來人才的重要能力，並強調AI可以提升效率，但仍無法取代人的判斷。

這意味著企業未來需要培養的，不只是「AI使用者」，而是具備判斷能力的「AI協作者」。

企業推動AI，可以從4個方向開始

從台灣大塚製藥案例來看，企業不一定需要一開始就投入大型AI系統，而可以循序建立基礎。

一、從工作流程找AI應用

先盤點各部門高頻、重複、耗時的工作，再評估哪些適合AI協助。

二、培養員工提出AI改善方案

不只是由資訊部門決定工具，而是鼓勵第一線人員從自己的工作中找出AI應用機會。

三、建立AI治理制度

明確規範資料權限、資訊安全、AI使用範圍、內容審核與責任歸屬。

四、建立企業知識庫

將SOP、經驗、文件與專業資料逐步整理，讓AI能建立在可信任的企業知識基礎上。

AI教育訓練也必須從「工具課」走向「工作應用課」

過去AI教育訓練經常集中在Prompt技巧、工具功能與操作示範。

但企業若希望真正看到成果，後續更需要進一步連結實際工作。

例如：

  • AI＋行政流程
  • AI＋品質管理
  • AI＋生產管理
  • AI＋業務開發
  • AI＋知識管理
  • AI＋人力資源
  • AI＋主管決策
  • AI＋資料分析

讓不同職務的人員理解「AI可以如何改善自己的工作」，通常比所有人學習相同工具，更容易形成實際效益。

結語：AI時代真正的競爭力，是組織能不能一起進化

台灣大塚製藥的案例顯示，AI轉型並不是導入一套系統就能完成。

真正需要改變的，包括工作流程、人才能力、企業知識、管理制度與組織文化。

工具會快速更新，今天使用的AI平台，幾年後可能已經完全不同。

但員工是否具備問題分析能力、主管是否能正確管理AI、企業是否擁有完整知識，以及組織是否具備持續改善的能力，才是更長期的競爭基礎。

因此，企業在思考AI投資時，除了問：

「要導入哪一套AI？」

更應該進一步思考：

「我們的人才準備好了嗎？」

「我們的流程準備好了嗎？」

「我們的資料與知識準備好了嗎？」

「我們有沒有建立AI治理制度？」

資料來源：《商業周刊》〈AI時代來臨 企業真正該投資的是人才 台灣大塚製藥成立AI解決方案部 打造製藥業少見治理模式〉。原文刊登於2026年8月3日。

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